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高級研究員袁國寶:淨利暴跌9成,海底撈正面臨一場火鍋革命

———— 發佈時間:2021-03-22   編輯:  閱讀次數:32 ————

袁國寶

互聯網趨勢觀察家、知名財經作家、新盟創始人、資深媒體人、新媒體行銷和品牌傳播專家、國際新經濟研究員高級研究員。

寶哥說

銷售“最好的產品”,永遠是商業中顛撲不破的真理。

 

在中國飲食文化中,聚餐******無非是火鍋和燒烤,對於食客而言,這兩個品類通常沒有太大的地域和口味限制,價格也相對親民。但也正因這些不可替代的優勢,火鍋和燒烤成了餐飲領域競爭最為激烈的兩個賽道。

 

2018年,海底撈帶領火鍋行業走進資本市場,由此,火鍋店迎來了一次“服務主義”的大洗禮。餐飲店們躬身奉行“顧客就是上帝”的原則,遞毛巾、擦皮鞋、做美甲,從各種細節加強服務意識,但長此以往,火鍋行業形成了一種“一流服務、二流口味、三流菜品”的怪像。

 

對於一些“口味刁鑽”的食客來說,這顯然不是他們想要的。

 

有需求就會有市場,於是,一場火鍋革命正在悄然興起。一個發源於鄭州,時時刻刻把海底撈當作對手的火鍋品牌——“巴奴”摩拳擦掌,憑藉著做到極致的產品主義,試圖變革火鍋市場。

 

目前,在諸如北京等一線城市,巴奴的排隊數、翻臺率已經力壓海底撈。本想圍剿巴奴的海底撈,在經過貼身肉搏的巷戰後,顯現出敗勢。

 

那麼,巴奴毛肚火鍋,為什麼可以在紅海中撕開一道線?

 

1做餐飲,服務和產品哪個更重要?

 

2020年12月30日,吳曉波在“預見2021”年終演講中,展望了未來新經濟的若干趨勢。在演講中他提到,在目前的火鍋行業中,第一是海底撈,第二是呷哺,而第三,則是一家黑馬品牌——巴奴毛肚火鍋。

 

然而就在3月1日,海底撈卻發佈了淨利潤下滑90%的盈利警告,呷哺呷哺也在3月4日發佈了純利下滑90%的盈利預警。

有趣的是,在火鍋界兩大巨頭紛紛發佈預警公告的同時,火鍋行業卻仍處於高速增長期:作為中國餐飲市場******的細分品類,2019年,全國火鍋業實現收入9600億元左右,2020年更是突破萬億。

 

火鍋市場風起雲湧,行業排名也即將隨之更迭變換。

 

那麼,如今,消費者們到底更需要什麼樣的火鍋店?餐飲店又該堅守什麼原則,才能在激烈的競爭中勝出呢?

 

在文章的開頭,我們提到,海底撈用服務主義革新了一次火鍋市場。但現在,當人們想到海底撈時,似乎也只能想到其周到的服務,但如果讓你推薦旗下的特色菜品,卻很難想到其中的某一類。

 

沒有鎖定具體產品優勢的海底撈,給人的普遍印象是“出品穩定性高,但單品不驚豔”。海底撈的服務主義,變得“不香”了。

 

不僅如此,海底撈甚至還陷入“過度服務”的聲討中。

 

在微博上關於海底撈的話題討論中,越來越多的人表示,原本只想安安靜靜的吃個飯,但過於熱情的服務,給人的體驗是“失去了邊界感”。畢竟,人們在用餐時,需要的是一個相對放鬆、獨立的環境,這一點,哪怕“鬧騰”的火鍋店也不例外。

 

在危機之下,火鍋行業再次迎來了改變,而在變革之後,餐飲行業勢必會回歸到產品主義本身。

 

什麼是產品主義?就是一切化繁為簡,回歸原點,對於做餐飲來說,就是回歸到食材本身。

 

而巴奴,正在做的就是這件事。

 

其實,在成立初期,巴奴也曾嘗試海底撈的服務至上原則。但學來學去,效果一般,巴奴只能算是鄭州這座城市中生意比較好的火鍋店,但並不是最特別的一個。

 

後來巴奴的創始人杜中兵發現,每天收拾餐臺時,總能收出一大堆茅臺蓋和紅酒瓶,但這些,在海底撈幾乎沒有。也就是說,雖然同是火鍋行業,但兩家的消費群體並不一致,巴奴在北京是180元的客單價,海底撈則是120元。

 

在認准了差異後,巴奴開始琢磨自身的定位到底是什麼。2012年,巴奴進行了品牌戰略的升級,全面踐行以產品為核心的價值理念,在行銷層面、溝通層面做出全面調整。在產品上,巴奴選定了在火鍋的所有品類中最受歡迎的毛肚,堅持將毛肚單品做到極致。

 

其廣告語也由此更迭為“服務不是巴奴的特色,毛肚和菌湯才是”,名字也由原來的巴奴火鍋調整為巴奴毛肚火鍋。

 

巴奴正在全面鎖定“產品主義”的定位。

 

另外,為了給顧客更好的體驗,巴奴將自身定位為40℃的服務溫度,通過更加含蓄、克制、到位,來理解來確立服務與客人之間的關係邊界,熱情但不打擾,到位但不啰嗦。

 

如今,巴奴的新slogan更改為“服務不過度,樣樣都講究”,從“既服務消費者的人和又要服務消費者的嘴”上來定義自身。

 

目前,根據數據顯示,僅有75家門店的巴奴毛肚火鍋一年營收可達15億。而在其發跡地河南,已先後出現“400桌顧客等位”“三小時排隊大軍”的火爆景象,甚至留下了“食神”蔡瀾飛到鄭州“千裏奔巴奴”的美名。

 

2020年12月,巴奴南京首店開業當日,隊伍最長排到了490號。有報導稱,現場甚至出現專門的跑腿、代排隊現象,“服務費”竟一度炒至2000元。

 

上述的數據或許可以證明,銷售“最好的產品”,永遠是商業中顛撲不破的真理。而巴奴,則選擇了一條正確的道路。

 

2產品主義的魅力究竟在哪?

 

產品主義******的魅力,就是想顧客之所想,解決顧客之所需。

 

2001年,杜中兵在安陽開第一家火鍋店時,生意很是火爆。有一天,他去逛海鮮市場,看到了驚心動魄的一幕:在工業燒鹼、雙氧水(過氧化氫)甚至福馬林(甲醛的水溶液)的發制下,如毛肚一樣的諸多產品迅速膨脹變大、變白,個個水靈、飽滿。

 

一個商販在加入一種不明化學液體後,甚至驕傲地露底:原來可保鮮三五天的產品,加了東西後一個月也不會腐爛!

 

那時,整個火鍋市場都是如此。傳統的廚房就像一個黑箱,廚房以外的人,永遠不知道廚師往菜裏放了什麼。

 

杜中兵看了之後心裏很不是滋味。在他的認知中,做餐飲就是做良心,不能為了賺錢失去自己的原則,但毛肚、鴨腸、黃喉是火鍋的三大件,也不能一刀切完全放棄這幾個品類。於是,早期的巴奴只能買幹毛肚回來自己用開水發,到肉聯廠買鮮鴨腸、黃喉回來自己加工。

 

但這樣的方法缺點是費工費時,並且出品率極低,開水處理毛肚,一斤只能出八兩。鮮的鴨腸和黃喉,加工起來也很麻煩,杜中兵經常和員工一起摳鴨腸裏面的黃油,扣得指甲生疼。

 

後來,杜中兵遠赴重慶尋找新的毛肚發制方法,花大價錢從重慶買到了一種“木瓜蛋白酶嫩化技術”,這種技術完全採用生物酶嫩化技術來發制毛肚,讓毛肚更脆嫩的同時也更加安全。

 

但另一面,毛肚的成本也隨之提高了。別人家的毛肚8兩賣12元,端出來一大盤,堆得滿滿的。而巴奴的毛肚4兩賣18元,定價看上去高了一大截,但實際利潤率卻比人家還低了一大截。剛剛起步的巴奴,在還是一家名不見經傳的小店的時候,卻推出這麼高的產品定價,顧客是很難接受的。

 

於是,杜中兵不得不和顧客們解釋自家毛肚的故事,講著講著,巴奴的毛肚越來越受歡迎,點擊率高達139%,成了桌桌必點的超級單品。

 

毛肚,是巴奴搶下的第一片“黑海”,但,巴奴的“黑海”絕不止於毛肚。

 

為了與“高端品質火鍋”的定位相匹配,巴奴在食材、菜品、鍋底、醬料以及服務、環境等影響食客體驗的各方面因素上,幾乎做到了無不講究,從原產地採購、食材處理、冷鏈配送、保鮮技術乃至涮菜技法等專業環節入手,對火鍋重新定義、升級,改變了傳統觀念裏火鍋“沒有技術含量”的印象。

 

可以說,杜中兵為了原材料沒少折騰。巴奴就是要用最講究的產品,打動顧客的心。為此,從2013年5月起,巴奴的菜譜進行了數次迭代,數量上從原來的100多個單品刪減到了現在的30多個,技術上既有大手術,也有微優化。

 

正如梭羅所說:“減法比加法更能使靈魂成長。”

 

菜品少了,消費集中度就會提高。單品採購量規模化,就能提升對供應商的議價權和管控力,縮減溝通與博弈成本。同時也降低了公司採購、加工、倉儲、配送等諸多環節的管理成本以及出錯率。而突出主打的“毛肚”,則可以快速在消費者心目中建立特色認知,從眾多競爭對手的同質化廝殺中“彰顯”出來。

 

在杜中兵看來,今天已經是單點極致的時代,要持續在一個地方打井,把一個事情挖得足夠深;今天是殺雞要用牛刀的時代,少做一點事情,把事情做到極致,就能成功。

 

巴奴通過“產品主義”一招制敵,這是巴奴的勝利,也是產品主義的勝利。

 

而隨著產品主義持續發酵,河南餐飲業也發生了不少變化。鄭州中餐館更是刮起一陣更名風。比如,煜豐美食更名為煜豐美食·烤鴨、百宴拉麵也更名為“百宴菌菇拉麵”,有“中華餐飲名店”“中國馳名商標”等榮譽的豫菜名店“阿五美食”更名為“阿五黃河大鯉魚”。

 

這些更名的品牌,通過以一個單品為入口,聚焦到了更加細分的領域。據瞭解,煜豐美食在更名一個月之後,其烤鴨銷量就提升了20%

 

或許,定義產品主義的是非成敗現在還言之過早。但無疑,產品主義已經在中國餐飲業成長史上,落下了相當濃重的一筆。

 

3  絕不做機會主義者

 

這些年,伴隨著互聯網的興起,餐飲業出現了不少機會主義者。他們按照流水線的思維打造了很多網紅的餐飲品牌,大家都在爭先恐後地造話題,玩行銷,炫裝修,拼服務…

 

這些機會主義者們認為,只要裝修夠時尚、模式夠奇特、體驗夠新鮮,餐飲店就能成為“風口上的豬”。

 

受其影響,傳統企業的餐飲們紛紛慌亂轉型,一大批從事傳統行業的老闆表示,哪怕傾盡前半生的積累,也要拼死一搏,跟上各種機會。

 

這些店鋪們在前期確實創造了一些暴富神話。但絕大部分都是曇花一現,風口過後,沒有支撐點的網紅店鋪們被淘汰出局,成了機會主義的犧牲品。

 

這些機會主義者們,雖然懂行銷,懂運營,但卻唯獨缺少了對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。他們不知道,一個餐飲品牌的成功,還有很多其他的必備要素:產品研發、出品品控、食材供應鏈、成本結構優化、選址以及團隊,每一個環節都不能出現較大的短板。

 

否則,你可能成於“造勢”成功,卻可能死於“造飯”失敗。

 

杜中兵曾不止一次表示,他在品牌管理上有三個“絕不”:絕不玩互聯網思維,絕不玩取悅顧客式的服務,絕不玩流行化的裝修設計、創意。只圍繞產品原點,不斷在根部澆水施肥,等待成長為參天大樹。

 

這種保守克制、孤注一擲的戰略打法,乍一看很難在競爭激烈的餐飲業立足,但最終卻能在更長的時間軸上靠產品主義取得漸進式成功,厚積薄發,贏得高端市場、精英客群的選擇。

 

去年,海底撈和呷哺呷哺曾在預警公告中解釋,純利淨利下滑是因為疫情影響。但是巴奴卻在2020年3月16日獲得番茄資本的億元融資,這足以證明巴奴的實力。

 

在這種近乎“逆互聯網”思維的指導下,巴奴不貪圖賺快錢,也不盲目開店。在其他火鍋品牌大規模開店擴張時,巴奴卻不斷地為門店數量做減法。

 

2013年,巴奴把全國的加盟店壓縮了50%。2014年,又砍掉了剩餘的2/3,2015年年底僅剩六七家,2016年,其加盟店全部取消,巴奴實現了品牌全直營。從2012年年底到2015年年底,巴奴在全國的門店從100多家下降到40家左右,但是直營店卻從12家上升到34家。

 

就直營店的業績而言,巴奴早已是河南餐飲界當之無愧的領軍者,即便放眼全國,也足以排在靠前的位置。

 

另外,為了保證食品的衛生和食材的安全。巴奴在2020年6月投資1.5億打造新中央廚房,第三代供應鏈更好的為顧客提供優質產品。目前,巴奴所有的菜品不是在餐廳後廚做成,而是在距門店幾十公里的中央廚房統一製作、加工、分包,進而全程冷鏈配送到各個門店,解凍、裝盤、上桌……

 

 

 

巴奴以中央廚房為核心的物流中心,帶來的不僅是標準化,更是從食材源頭到店面上桌各個環節嚴格把關,畢竟,只有從源頭上鎖住產品品質,才能確保顧客的飲食安全。

 

高瓴資本的創始人張磊曾在《價值》中提到,“在社會、經濟、科技、人文迅速發展變化的當下,對機會主義尤要警惕。從事任何工作和事業,只要著眼於長遠,躬耕於價值,就一定能夠經受時間的考驗,找到迎接挑戰的端緒。”

 

杜中兵曾經說過“餐飲其實是一個很簡單的行業,你多出力、多用心,就能更好。”

 

這樣看來,杜中兵和巴奴,正用自己的方式,改變著世界。